首页【环球网综合报道】在日常生活中我们有一个共识，“让一个人去做他能力范围之外的事情会有风险”，原因是一旦一个人所做的事情跨过了他的能力边界，那么失败的概率和未知的困难将会急剧增大增多，这个道理放在公司身上也适用。
比如乐视和暴风。
以视频业务为主体上市，乐视通过将近1000亿元的总体融资构建了包括视频、手机、汽车、体育、电视、金融、影业等产业在内的生态帝国，在这个过程中乐视扮演了一个没有任何能力缺陷的全能超人，但可惜的是，乐视并非全能，至少手机和汽车就明显超出了他的能力边界。而结果我们都看到了，乐视大厦如今分崩离析。
而同样以视频业务为主体上市的暴风，却在“能力”这个问题上狠狠地拷问了自己。比如竞争过于激烈，需要消耗大量资金且没有盈利的行业，暴风选择了放弃——例如手机和智能音箱。又比如方向正确，但需要投入大量资金，且在5年内没有产出的行业，暴风同样选择了放弃——例如汽车。而像需要消耗大量的版权费用且没有盈利模式的领域，暴风愿意尝试，但采取的策略是不烧版权，依靠技术和创新的方式来做——例如暴风体育。
对比来看，暴风才是那个更加沉稳和谨慎的玩家。
自2015年上市以来，公开数据显示暴风总体融资金额大约为15亿，这个金额决定了暴风对自身资金能力的判断，因此在设立生态公司时，暴风前后仅投入了3.1亿元，这个投入是暴风总融资额的20%，也是暴风总资产的12%，完全在能力范围内。
以体育为例，在2016年乐视花费13.5亿购买中超版权之后，刚刚融资2亿的暴风体育才买下了第一个千万级的体育版权，CBA。其结果就是今年孙宏斌透露乐视体育在购买中超版权这件事上亏了13亿，而把大力气放在信息流技术创新上的暴风体育却悄悄地成为了行业第三。资金能力让暴风选择把重心放在技术创新上，不仅规避了风险，还找到了方向。
还有电视，到2015年底的时候，乐视致新的负债总额为50.2亿，已经超过了48.18亿的资产总额，但就在这种情况下，乐视却宣布将斥资20亿美元买下美国本土最大的电视制造商Vizio。然而结果是，收购并未成功，乐视还被索赔1亿美元“分手费”。也就在这段时间里，暴风联合日日顺(物流)、奥飞动漫(内容)、三诺数码影音(音箱)成立了暴风TV，并且在一年多的时间里陆续进行了分体电视、VR电视、AI电视等技术创新，最终销售超100万台，顺利成为互联网电视第二。除资金能力外，暴风同样会考虑技术能力，选择这三家合作方就是暴风拓展自己能力边界的手段，相比之下，收购Vizio更像一个笑话。
在暴风和乐视的这种差异背后，也显示出了两个掌门性格上的不同。作为互联网老兵的冯鑫，对于风险、效益、方向、能力是非常敏感的，所以在他的眼里，布局手机、汽车，并且永远站在中国互联网公司烧钱第一线的贾跃亭，可能多少会有些不理性，在冯鑫的逻辑里，生态并不一定非要用烧钱的方式做。比如暴风魔镜和近期传出正在引进战略投资的暴风TV，在冯鑫眼里它们当然是暴风在布局视频平台过程中的重中之重，但冯鑫却依旧看重它们独立融资、独立发展、靠自己形成竞争优势的能力。
截至发稿前，暴风和乐视相继发布了2017上半年财报，与笔者的判断一致：处于危机中的乐视营收腰斩，亏损达到6亿，而从不冒险跨越能力边界的暴风则保持了稳步的增长，营收8.26亿元，同比增长66.89%，净利润1572万元，乐视帝国已经几近崩溃，但暴风依旧安全。
作为上市公司的掌门人，冯鑫一直在坚守他眼中的能力边界，也正是这个作风，让暴风一直离风险很远，尽管这样的做法可能会让生态企业发展的相对慢了一些，但浸淫互联网20年的冯鑫明白，当初与暴风同为国民软件的企业如今剩下的并不多，在这个行业里，生存比快速发展更重要，而在生存比赛中，坚守边界的人才能活得更久。