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大河网讯（记者 祝传鹏）“回顾郑煤机的发展历程，公司始终牢牢抓住深化改革这条主线，不断探索和完善现代企业制度，创新产品技术，推动企业从濒临破产发展成为煤机行业龙头，走出了一条独具特色的发展道路。”1月18日，郑州煤矿机械集团股份有限公司（以下简称“郑煤机”）董事长焦承尧介绍说，郑煤机已经发展成为我国规模最大的煤矿综采装备技术研发、制造企业，世界最大的液压支架研制基地。
郑煤机生产的8.8米超大采高智能化绿色液压支架世界领先
职工持股 极大调动了员工的积极性、创造性和主人翁精神
郑煤机始建于1958年，1998年由国家煤炭工业部划归河南省，2010年在上海证券交易所主板挂牌上市，2012年郑煤机营业收入突破百亿，并成功登陆香港证券交易所，成为 A+H两地上市公司（目前公司总股本17.32亿股，河南省国资委通过河南机械装备投资集团持有公司 5.2亿股股份，约占总股本的 30.08%，是公司第一大股东）。2014年，郑煤机被河南省确定为发展混合所有制经济改革和职业经理人制度改革的“双试点”单位。
“发展才是硬道理”。随着市场经济的不断发展，煤机行业的充分竞争属性逐步凸显。此时，管理团队清醒地认识到，只有不断深化产权制度改革、完善符合现代企业制度的公司治理架构，才能在残酷竞争中立于不败之地。
2002年10月，由传统国有工厂制的郑煤机改制为国有独资的郑州煤矿机械集团有限责任公司，探索建立现代企业制度，迈出了新时代改革的第一步。2006年10月，由国有独资公司改制为国有控股51%、职工股（以增量形式集资入股）占49%的有限责任公司，实现了产权制度上的重大突破，引入了职工持股，极大调动了广大干部员工的积极性、创造性和主人翁精神。
郑州煤矿机械集团股份有限公司生产车间
主辅分离 推动企业从工厂制管理向国际化管理模式转变
在公司制改革的同时，郑煤机完成了主辅分离、辅业改制，逐步将辅业全部剥离推向市场。将中小学、技校剥离全部给当地政府，政府培育成为了各自领域较好的教育资源；对物业公司、职工医院、幼儿园进行改制，按照“人随资产走”的原则，约100人参与改制，并同步引入管理层和职工持股，实现产权的混合多元。改制后，郑煤机不参与辅业单位的日常经营，完全依靠其自身体制、机制优势自主经营、自负盈亏。目前，郑煤机幼儿园已发展成为一个总校、三个分校的幼儿园集团，并升级为河南省级示范幼儿园；职工医院已发展成为具有较大周边影响力和辐射力的社区医院；物业公司实现经营收支平衡。
2008年12月，完成股份制改造，改制成为国有控股51%、12家社会投资机构和26名自然人股东持股49%的郑州煤矿机械集团股份有限公司。2010年，公司股票在上海A股主板上市，发行1.4亿股，募集资金28亿元，募集资金全部用于扩建产能、更新设备、强化研发。2012年12月，公司H股股票在香港联交所挂牌上市，拥有了境内外A+H股两个投融资平台，迈出了国际化的实质性一步。当前，郑煤机股东结构实现了初步混合多元，形成了国有相对控股、境内外社会公众股、企业核心骨干持股相结合的相对较为科学合理的股东结构，建立了符合现代企业制度的公司治理架构，推动企业从工厂制管理向更加规范、更加科学、更加高效、更贴近市场的现代化、国际化管理模式转变。
机械臂焊接车间
打破“铁饭碗”能人留、庸人走
“20世纪 90年代中后期，囿于煤炭行业的长期低迷，郑煤机几近崩溃破产的边缘，资产负债率超过 117%，职工工资拖欠 8个月，10年的医药费无法报销，人员大量流失。”焦承尧谈起十七年前的郑煤机说，当时，上级政府对郑煤机的印象是“全省的一颗定时炸弹”，随时有可能爆发。
当时，郑煤机面临的首要危机就是人才的大量流失，如果不能在短时间内快速“止血”，企业终将走向衰败。面对危机，管理团队经过反复激烈地讨论，最终横下一条心——坚决掀翻“大锅饭”让为企业发展做出贡献的奋斗者获得应有的回报、打破“铁饭碗”让能人留、庸人走——推行以“分配制度、干部制度、用工制度”为主要内容的三项制度改革。
以市场化为原则实施分配制度改革，实现薪酬能高能低。推进实施以“竞聘制、年薪制、任期制、末位淘汰制”为主要内容的干部制度改革，实现干部能上能下。持续开展用工制度改革，实现员工能进能出。开展职业经理人改革试点。
经过十余年的持续探索和发展，郑煤机通过深化内部制度改革和实施产权制度改革，逐步构建和完善了市场化的现代企业制度，实现了国有资本的保值增值。据统计，郑煤机从2000年营业收入1亿元到2012年的120亿元；从严重亏损到2012年19亿元利润；国有股权对应净资产：2000年为负值，2006年改制前约4100万元，2015年底为30.93亿元。2008年以来累计向股东分红13.47亿元，其中通过国有资本预算向政府缴纳红利约4.7亿元；2000年至2015年累计上缴税金近50亿元。2017年上半年，郑煤机实现净利润1.76亿元，是2016和2015年两年利润之和（0.48亿元）的3.7倍。
不断创新 打破世界垄断
“以竞争为主旋律的市场经济中，参与市场竞争的是产品，而真正体现产品内涵的就是技术，技术创新是提升企业核心竞争力的关键。”焦承尧说，郑煤机一直致力于引领液压支架技术发展的方向。以满足客户要求为前提，郑煤机崇尚精益化、精细化、人性化的设计理念。利用科研开发、产品设计和制造三位一体的体制使产品的品质得到最好的保证。郑煤机依托国家级企业技术中心、博士后科研工作站、院士工作站，进行产、学、研、用深入结合，累计承担11项国家与省部级重大专项并获得24项奖励。
2004年，公司开始尝试以替代进口为目标的“高端液压支架国产化”研究，2005年率先为晋城煤业集团研制生产了5.5米大采高液压支架，开创了高端液压支架国产化的先河；2005年与中国神华集团签署了液压支架采购合同，开始打破国际煤机巨头对中国高端煤矿综采装备的全面垄断局面；之后全球6米以上大采高液压支架均由郑煤机率先研发生产；2017年10月公司批量生产8.8米超大采高智能化绿色液压支架，该支架配备智能化监测与控制系统，可实现支架姿态监测与自动控制、设备干涉预测、故障预警、生产系统负载与平衡速度匹配，是工作阻力、高度和智能化程度最高的液压支架。
把握市场发展规律 以产业转型为抓手 推动新一轮深化
郑煤机在煤炭行业发展的“黄金十年”，自身通过不断深化体制机制改革、科技及管理创新抢占市场先机，实现了高速发展，2012年营业收入突破百亿，创造了企业发展的高峰。
然而，自2012年下半年以来，煤炭行业形势急转直下，煤机行业形势急剧恶化，与行业竞争对手横向相比，郑煤机的效益指标虽仍然保持行业第一，但与自身纵向相比业绩下滑的趋势却势不可挡，郑煤机净利润从2012年的16亿元，断崖式下滑至2015年和2016年的0.11亿元和0.36亿元，干部员工的思想动态也不同程度的出现了波动。
“可以离开行业，但不离开专业。”焦承尧说，面对煤炭和煤机市场的严峻形势，郑煤机抢抓煤机行业萎缩、天花板初步显现的窗口期，在做优做强煤机主业的同时实施产业转型，经过广泛调研和深入研究，最终选择进入汽车零部件制造行业。
2017年3月，郑煤机完成对亚新科集团6家汽车零部件企业的股权交割，正式跨入万亿级别的汽车零部件市场。随着郑煤机和亚新科集团在技术、经营和管理等方面协同效应的持续释放，亚新科集团6家工厂2017年3（完成交割）至12月底营业收入同比增长23%；净利润同比增长31%。
2017年5月，郑煤机与德国博世签署《股份购买协议》，出资5.45亿欧元收购德国博世电机业务100%股权。2017年12月31日24时，收购罗伯特博世启动发电部门交割正式生效，标志着郑煤机开启了从一家老牌国有企业迈向国际化集团的新征程，为郑煤机打造世界一流的汽车电机及减震器业务、实现高端制造业奠定坚实基础。
郑煤机通过实施产业转型、实现双主业战略布局为主的新一轮改革，成功突破了单一行业的天花板，跨入了前景更为广阔的汽车零部件行业，为企业持续发展引入了全新动力，为国有资本保值增值提供了强力保障。