□任文杰
新乡医学院党委深入学习贯彻党的二十大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想,在深学细悟笃行上下功夫。紧紧围绕立德树人根本任务,聚焦影响高校高质量发展的干部问题,党委担当管党治校主体责任,组织开展有针对性的调研,领导制定方案并组织实施全面深化改革系统工程,积极探索深化改革,匡正选人用人导向,进行制度创新,破解高校干部行政化弊端、激发干部队伍活力,全面推进大学治理体系和治理能力现代化,为高水平现代化医科大学建设注入强大动能。
校部机构实施减、转、改,推动由管理到治理的职能变革
推进学校管理体制改革,优化完善管理机构设置,重塑以质量为导向、以服务为目标的职能体系,推动校部机关由“管理型”向“服务型”转变,坚持“精简机构、转变职能定位、优化运行机制、激发干部活力”的原则,对大学治理机关进行“大部制”改革,实现高效、扁平化管理。
精简管理服务机构。精简整合校部机构是促进大学治理变革的关键一步。学校在2022年10月启动的大部制改革中对校部机关组织架构进行了全面审查,将业务相近、职能交叉、边界不清的部门进行合并,将40个党政管理机构压减重组,精简整合成16个大部门、3个学部、3个教辅机构;承担管理服务职能的16个大部的内含处级机构由40个精简到33个,减少7个;岗位职数由改革前的114个精简到改革后的95个,减少19个;实行“三定一分流”,校部机关总人数比改革前降低17.9%。
重建大学治理架构。对标高水平大学内部治理体系,结合学校实际,在传统管理机构压减的同时,强化了服务和学术整合治理模块的建设。在三个联系师生密切的三个大部内部分别组建了课程中心、教师中心、学生中心等突出服务师生职能的三大中心,组建临床医学学部、药学学部、人文社会科学学部,促进学科间交叉融合发展、推动有组织科研与协同育人。改革后,各部门更注重协同合作、问题解决和战略规划,实现了从被动的管理者到主动的治理者的转变。这种转变使得干部更具前瞻性和战略性,为大学治理变革提供了有力支持。
简政放权转职能。实施院办校改革,推进管理重心下移、职能下放、经费下拨、服务下延、监管下伸,优化资源配置,推行二级学院独立治理模式。建立校部机关“职责任务清单、权力下放清单、监督服务清单”三个清单,缩减权力范围、明晰权力边界,将规范和发展学科专业与人才培养的学术权力规范移交给校院两级学术委员会,实施教授治学,推动校部机关由管理机构向治理服务机构的职能转变。
信息化建设赋能阳光行政。以智慧校园为抓手,全面提升学校信息化建设和管理服务水平。推进优化线上“一网通”与线下办事大厅贯通的标准化服务项目与办理流程,着力提升服务师生的专业化、精细化水平,让师生校园事务实现“一站办结”“指上办”。截至目前,纳入“一网通”办理的事项达到175项。
健全考核监督机制。出台《新乡医学院中层领导班子任期目标责任制实施办法(试行)》《新乡医学院管理服务部门考核评价办法》和《新乡医学院全员绩效考核奖惩办法》,建立干部任期效能评价和重点工作效能评价制度,对大部制各单位实施目标管理和目标考核、服务质量满意度调查,让服务对象的院系、师生评价机关工作质效,考评结果与干部的职业发展与绩效收入直接挂钩,以考、以评促干部职能转换、理念转换、作风转变和工作质量提升,将行政权力关进制度的笼子。
强化学术治理在大学治理中的突出地位,重塑学术治理体系
学术治理是大学治理的一个重要组成部分,学术治理发育不良、行政化倾向和行政治理的挤压导致了大学的行政化。去行政化必须健全大学的学术治理体系。新乡医学院在全面深化改革中做好机构建设的加减法,在缩减行政治理机构的同时,通过加法将重塑学校学术治理体系作为大学行政化纠偏的一个建设性努力方向。
学术机构淡出管理机构序列。明确将“健康中原研究院”等13个学术研究单位列为校管学术机构,机构负责人和内设机构人员配备全部为业务任职,实行聘任制,承认对应职级任职经历但不纳入党政干部管理。学科专业学院内设基层教学学术组织工作人员的选聘权限全部下放给学院,由相应的党组织组织实施,此类干部也实行承认对应职级任职经历但不纳入党政干部管理。
引入聘任制,淡化学科专业学院行政负责人的行政化身份。根据学科建设需要,对非全职引进的学科领军或学术拔尖人才实行聘任制院长+执行院长——聘任院长享受中层干部政治待遇,不占学校干部职数,工作任务与薪酬按特聘教授聘任协议执行,主要发挥学术引领作用,承担学科建设组织工作;执行院长为校管中层正职干部,负责领导组织学院日常运管保障工作。在此机制下,本年度已聘任学科专业学院院长4人、推进聘任学科专业学院院长3人。同时,试点聘任不占领导班子职数、不按干部身份管理的学术副院长2人。
统筹推行PI制,夯实有组织科研组织基础。出台《新乡医学院PI(团队)制实施办法》,以“按需设岗、项目引领、任务驱动、合同管理”为原则,全面实行以创新课题组长(PI)为核心的科研管理模式,建立以领军人才为核心的PI团队集成攻关机制,赋予PI科研自主权、用人自主权、经费自主权,给予配套服务保障。实施契约管理,根据合同要求或目标考核结果,建立退出机制。目前已组建、运行21个PI团队。
学术治理机制的重构,使得学术、学者、学术治理回归到学校办学治校的突出位置,技术干部在业务治理领域获得了更广阔的发展空间,“七八个教授争一个处长”的现象成为历史。
树立面向立德树人一线的鲜明干部选调导向,增强干部队伍的凝聚力执行力
干部是推动大学治理变革的中坚力量,干部选调是干部工作的风向标。在2022年年底推进的学校中层领导班子和领导干部换届调整中,学校党委着眼于事业长远、遵循大学办学治校规律,贯彻落实立德树人根本任务的鲜明导向,鼓励干部把心思和精力投入干事创业促发展上。
干部选用注重倾听一线声音。在干部选拔中,充分发挥基层党组织的作用,赋权基层党组织书记当伯乐、荐举优秀人才;组织民主测评、民主推荐,为候选干部共事的人员敞开表达意见的通道;组织有关领导同志在选前同候选干部进行深度谈话,将候选干部的德能勤绩廉摸清把准。
干部选用来源突出向一线倾斜。整个届中调整新提任的中层干部,来自学院、附属医院等教学科研一线干部占比超过50%,5名破格提拔为处级干部的人员全部来自教学科研一线,教学科研一线中层干部在同级干部队伍中的占比较调整前增加了13.7个百分点。6名非博士学历、非高级专业技术职称、业务能力不强的干部退出学科专业学院领导干部岗位,5名符合“四高”标准的机关处级干部交流到院系任职。学院、科研组织主要行政负责人博士化率为82.6%,具有副高及以上职称人员占比达到91.3%。挤出了专业学院、业务管理服务机构治理的“行政化水分”。
引导干部“双强”“双优”发展。为规避业务干部走上管理岗位后的行政化职业发展误区,将业务发展指标纳入新提任干部试用期考核、干部年度任职和任期目标考核体系,纳入干部教育培训主要内容,引导业务管理干部统筹组织运管素养线、业务发展能效线“双线”发展,双线互促共进,实现“双强”“双优”组织目标。
这种面向立德树人一线的干部选调导向,进一步增强了干部队伍的凝聚力和执行力。
坚持正向激励与严管实督并举,鼓励干部担当作为
干部队伍的活力和凝聚力需要在激励和问责的双重机制下保持平衡。在推动大学治理变革的过程中,学校坚持正向激励与严管实督并举,激发干部担当作为,推动整体发展。
用活正向激励手段,让担当干事创业者有奔头。正向激励是激发干部活力的关键手段之一。在深化改革中设计了全员绩效考核,将薪酬、奖励与业绩挂钩,给予绩优者合理的回报。同时为敢于担难担重、在重大考验和关键时刻站得出来冲得出去扛得了事的干部提供“位子”“平台”,一批这样的干部获提拔,调整到关键岗位任职,形成了干事创业者有舞台的良性干部成长氛围。
用好严肃问责手段,保持干部队伍纯洁性。学校党委坚决扛牢从严管党治党主体责任,严格干部队伍管理,对失职渎职、违纪违法的干部零容忍,坚决进行问责;对躺平式干部,坚决予以调整。仅去年10月以来学校党委就对2个工作部门和1个附属单位做出整顿组织处理,对3名干部做出纪律处分,营造了风清气正、干事创业的良好政治生态,带动了校风的整体好转。
通过精简整合校部机构、树立面向立德树人一线的鲜明干部选调导向,以及坚持正向激励与严肃问责并举的方式,学校在依靠深化改革激发干部队伍活力、推动大学治理变革方面取得了显著成效。这一系列举措,不仅为干部队伍赋予了更强的责任感和使命感,也为学校的高质量发展提供了坚实的组织支持。近一年来学校全面深化改革从设计布局到全面实施、攻坚克难,进展顺利,即将涉过深水区;人才培养、科技研发、学科内涵建设、服务社会能效等学校内涵建设的核心指标都取得了可喜成绩,助推“三大工程”取得新的重大进展——更名大学顺利通过省教育厅现场考察,并列入“十四五”全省首批更名高校;博士授权单位建设如期高质量推进;办学空间向纵深拓展,基础办学条件持续优化升级,“一校三区”办学模式基本形成。全校上下群情振奋、人心思进,对推进特色鲜明的现代化医科大学建设充满了信心、铆足了干劲。
改革与创新永无止境,学校高质量发展的道路上仍将充满挑战和机遇。在未来的工作中,新乡医学院党委将继续总结经验,积极借鉴先进经验,不断完善干部选拔、培养和激励机制,推动大学治理变革迈向更高水平、学校实现更高质量的发展。
(作者系新乡医学院党委书记、校长)